הכנת משפחות להעברה בין‏־דורית עתידית בעסק משפחתי

פתח דבר

התחתנתי לתוך עסק משפחתי.

לא ביקשתי את זה, לא היו לי שאיפות כלשהן ובוודאי שלא ציפיתי להיות שותפה בעסק שלא עשיתי דבר למענו בגיל עשרים ושש.

הכרתי את בן זוגי מספר חודשים לאחר שאביו נהרג בתאונה. הוא ואחיו לקחו את המושכות של העסק המשפחתי וניהלו אותו כמנכ"לים ובעלים משותפים יחד עם אימם. השותפות הזו נכפתה עליהם מכורח הנסיבות אך גם אפשרה להם לשמר את המורשת של אביהם ואף להשביח את העסק.

למרות שלא עבדתי בעסק, היה לי ברור שדעתי באה בחשבון גם אם נאמרה רק בין כותלי הבית שבו גרתי עם בן זוגי. כן היה לי ברור שבאותה מידה נשמעת דעתה של אשת גיסי. כאמור, אף אם שתינו לא עבדנו בעסק, הרי שהייתה לנו השפעה שתרמה לו ולעיתים אף יצרה חיכוכים לא פשוטים, מאחר שמה שעמד לנגד עיניה של כל אחת בנוסף לטובת העסק הוא גם טובת משפחתה. למעשה, היה לנו מעמד חוקי של שותפות בעסק מכורח הנישואים לבעלי העסק המשפחתי; בשלב מסוים אף התבקשנו ללכת לקורס דירקטורים מאחר שהיינו חברות בדירקטוריון של החברה. עם זאת, לשמחתי, מעולם לא נכנסתי לעבוד בעסק המשפחתי, אלא התמקדתי בניהול קריירה אישית.

סיפורה של משפחתי ממחיש את אחד הקונפליקטים המובנים הקיימים בעסק משפחתי. ההתבוננות על העסק, על המורכבות בקבלת ההחלטות, אם בזום־אין ואם בזום־אאוט, אפשרה לי להבחין ביתרונות והחסרונות לעסק ולמשפחה ומה שביניהם.

כפי שציינתי, לא עבדתי בעסק המשפחתי, וחלף זאת התמקדתי בניהול קריירה אישית. המציאות באותה קריירה הפגישה אותי עם עסקים משפחתיים אחרים, וכך יכולתי לזהות קווים משיקים ואתגרים דומים. הודות לכך, זכיתי לחקור ולהעמיק את ידיעותיי על אודות הייחודיות של עסקים משפחתיים.

במאמר זה אתאר אפוא תופעות ולבטים ייחודיים שאיתם מתמודדים עסקים משפחתיים לקראת כניסה לתהליך של ניהול בעלות עתידית בעסק. כמו כן, אתאר הכשרה ייחודית שאותה ייסדתי במסגרת חברת דרומה צפונה בשיתוף משרד עו"ד פישר ושות' (FBC & Co.).

א. מתחת לפני השטח

כשיזם מחליט להקים עסק, המשימה המרכזית שעומדת לנגד עיניו פעמים רבות היא לייצר משהו חדש, למכור מפרי עמלו ומיצירתיותו ולהשפיע בעולם. היזם מושקע בהשגת הון, בפיתוח המוצרים, בייצור ביקוש ובהבנת השוק. כשהעסק גדל, מתווספים לו מכונות, צורך באשראי, לקוחות, ספקים ובל נשכח את עובדי העסק המצויים תחת אחריות היזם. השנים חולפות ואיתן במקביל מתרחבת ומתבגרת המשפחה הגרעינית של היזם. פעמים מצטרפים בני משפחה לעסק ופעמים לא, אולם בכל מקרה, בדרך כלל כאשר הילדים מתבגרים, יזמים רבים מוצאים את עצמם עם תהיות לגבי עתיד העסק.

בעקבות שיחות שקיימתי עם מאות תעשיינים בעלי עסקים משפחתיים במהלך השנים האחרונות, אני יכולה להעיד כי גם כשעולות תהיות במחשבותיהם של המייסדים או במחשבותיהם של בני הדור הבא לגבי עתיד העסק, הרי שברבים מהמקרים אין הן מדוברות.

התבהר לי כי גם במשפחות שיש בהן תקשורת טובה בין בני המשפחה, קיים מחסום רגשי בהתמודדות פתוחה וכנה עם השאלות שמציף דיון בעתיד העסק המשפחתי – כלומר, ההעברה הבין־דורית. על פניו, דחיית ההתמודדות הישירה עם ההעברה הבין־דורית של העסק המשפחתי מאפשרת המשך התנהלות תקינה בעסק, כל עוד הוא מתנהל כשורה. ואולם, מתחת לפני השטח כולם מבינים שהזמן לא עוצר מלכת וכי יגיע היום שבו יאלצו היזם ובני משפחתו להתמודד עם שאלות כבדות משקל הנוגעות לעתיד העסק. ככל שהזמן חולף ובני הדור השני או השלישי לעסק המשפחתי מקימים משפחות משלהם, חוסר הוודאות וסף החרדה הלא מדוברת מתגברים.

ישנה סברה רווחת, שאינה תורמת לקידום הנושא, לפיה שיח בנושא יוביל בהכרח לקונפליקט והתמודדות עם נושאים שנויים במחלוקת. כך למשל, החשש שמא חבר משפחה אהוב ייפגע וכפועל יוצא יתערער המרקם המשפחתי כולו, גורם למייסדי עסקים משפחתיים רבים לדחות את הסדרת ההעברה הבין־דורית לזמן לא ידוע.

מנגד, קיימת סברה כי עצם הצפת שאלת ההעברה הבין־דורית תיצור בהכרח סטגנציה בהתפתחות העסק, עם הפניית האנרגיה הניהולית לסוגייה. ואכן, במצב דברים זה טמון קושי, שכן בעקבותיו ניתן להיווכח בתופעות והתנהגויות פנימיות שאינן מאפשרות לעסק להתמקד ולהשיג את מטרותיו העיקריות ובכלל כך ניסיונות ליצור קואליציות פנימיות עם מייסד העסק המשפחתי או בין אחים; חוסר שיתוף פעולה עם רעיונות שיכולים לקדם את העסק שאותם העלו בני משפחה אחרים הנובע ככל הנראה מקנאה או פחד; תחרות ורצון לשמר סטטוס של מקבל החלטות; תוקפנות המתבטאת בהטלת ספק רבה בפועלו של בן משפחה בעסק; התנהגות "פאסיבית אגרסיבית", ציניות; יצירת "פיצולים" – חלוקות בעסק המשפחתי, ובעצם במשפחה עצמה, ל"אנחנו והם" – "טוב ורע"; תגובות "רגרסיביות" – כאלו שניתן לראות בשלבים מוקדמים יותר של חיינו (למשל, הצפת משקעים מוקדמים בין האחים מילדותם ושחזורם בהווה); וכן ניסיון "להקטין" בן משפחה היוזם פעולות בעסק המשפחתי.

למותר לציין, תופעות אלו מאפיינות שינויים ארגוניים באופן כללי (לאו דווקא משפחתיים), ואומנם שינוי בארגון בהכרח מטלטל את עמודי הטווח של זהות מקצועית ואישית, אך התופעות יבוטאו באופן מובהק יותר, בהיעדר מרחב בטוח לעבד את השינוי ולדבר על החשש מהשינוי בפני הקרובים לנו ביותר – כפי שמתרחש פעמים רבות בעסקים משפחתיים המתמודדים עם סוגיות של העברה בין־דורית.

אומנם נתקלתי בעבודתי במספר מקרים שבהם המייסד התמודד בהצלחה עם המעבר הבין־דורי מול משפחתו, ואולם לצערי מעט מידי צלחו אותו בהצלחה. כדרכו של עולם, הסוגייה הופכת לקריטית בהתגלע משבר, כשהמייסד או השותף נפטר או כשמי מהם נמצא כבלתי כשיר לניהול החברה. מצבים מעין אלה מזמנים מעבר טראומטי ופתאומי ולא התפתחותי, שניתן להיערך אליו. במקרים אלו הפתרון לרוב אינו אידיאלי ולא נעשה מתוך שיקולים ענייניים לטובת העסק. כך או כך, נראה כי שאלת הובלת ועתיד העסק תהיה נוכחת גם אם לא תדובר במישרין והיא מאלצת התמודדות ישירה.

 

ב. מיפוי הקשיים בביצוע העברה בין־דורית בעסק משפחתי

מניסיוני, ניתן להתבונן על הקשיים העומדים בפני המייסדים של עסקים משפחתיים להתמודד עם ניהול הבעלות העתידית של העסק, מבעד לשתי נקודות מבט עיקריות: האחת, של "דור המייסדים" והשנייה, של "הדור הבא".

"דור המייסדים" – מייסדי העסק המשפחתי לרוב העידו בפניי על תחושה של הזדהות עם העסק וחוסר יכולת להפריד בין העסק לבין עצמם. על כן, ניהול הבעלות העתידית של העסק מעמת אותם עם הידיעה שיום אחד לא יהיו כאן, או לא יהיו מספיק כשירים לנהל את העסק.

אחת הדרכים של מייסדי העסק להתמודד עם מורכבות זו, היא היאחזות באמונה שהמייסד הוא היחיד שמכיר את העסק טוב מספיק, על מנת לשמור עליו ("לדור ההמשך אין מספיק חוסן/יכולת/מיומנויות לשמור על העסק ולשמר את המורשת"; "יהיה לו (או לה) קשה מאוד מול העובדים"; "הלקוחות נאמנים אלי בלבד").

"הדור הבא" – מבחינת הדור הבא, ניהול הבעלות העתידית של העסק פירושו הכרה בסופיות של דור המייסדים ההורים. כתוצאה מכך לעיתים עלולה להיגרם אצל בני הדור הבא תחושת אשמה על "לקיחת המקום" של הוריהם. זהו קונפליקט מובנה בהעברה בין־דורית עבור הדור הבא. מצב דברים זה גם מזמן אתגר למיומנויות ולכישורים האובייקטיבים של בני המשפחה. מחד גיסא, מדובר בכניסה לנעליים גדולות של יזמים שייסדו עסק, המלווה בחשש מאי עמידה בציפיות הכוללות ובאחריות לרווחת המשפחה מבחינה פיננסית; מאידך גיסא, בני הדור הבא חוששים שאם יבחרו לא להישאר בעסק, אזי יפגע מעמדם במשפחה – גם מבחינת תחושת השייכות וגם מבחינה פיננסית.

נוסף על כך, העברה בין־דורית של עסק משפחתי עלולה להיות כרוכה בקנאה בין אחים (למשל, בעקבות השאלה למי מהם יש את היכולות שמתאימות לניהול העסק) ובחירת הורה באחד מהילדים לממשיך את דרכו עלולה להשפיע על כל הדינמיקה המשפחתית. בנוסף מתעורר חשש שמא לא יקבלו את דעותיו של מייסד העסק בעת ההעברה, שלא יתחשבו בצרכיו האישיים, או שיידרשו ממנו פשרות וויתורים גדולים מדי בעת העברת העסק המשפחתי לדור הבא.

החדשות הטובות הן שהפחד משינוי הוא קיומי, אוניברסלי – מנת חלקו של המין האנושי. הבעיה בשינוי אפוא היא כאשר הרגשות לא מוכלים, כאשר לא נותנים להם שם וכאשר לא מתייחסים אליהם. עם זאת, מאחר שמדובר במשפחה סביר שיהיו מנגנוני הכלה פנימיים של בני משפחה. זאת, להבדיל מארגון שאינו משפחתי, שאם אין בו מנגנוני הכלה ועיבוד לחרדות בדומה לאלה המשפחתיים – התוצאה ככל הנראה תהיה התפטרות או פיטורים מן העסק. בעסק משפחתי קיים אינטרס משותף להצלחת העסק, תחושת שייכות הנותנת ביטחון ולפעמים אף צורך קיומי לשמור על מורשת המשפחה, על לכידותה ועל רווחתה הכלכלית. אם קיימים במשפחה גבולות בריאים וקואליציות גמישות הדבר מאפשר שמירה על איזון והפחתת עימותים בתוך המערכת הקרויה "עסק משפחתי".

ג. יצירת הליך העברה בין־דורית מוצלח בעסק המשפחתי

מצוידת בידע הזה ניגשתי לנסות ולעניין משפחות של תעשיינים להצטרף למחזור הראשון של בית הספר הפרקטי הראשון לעסקים משפחתיים ולהעברות בין־דוריות, שעליו ארחיב להלן.

אקדים מילים אחדות על הרקע להקמת בית הספר. לאחרונה סיימתי מעל 12 שנות עבודה בחברת "דרומה צפונה", שם כיהנתי כסמנכ"לית פיתוח עסקי. דרומה צפונה היא מלכ"ר, הפועל לקידום מפעלי תעשייה בפריפריה קרוב ל־17 שנה, ביוזמתו של איתן ורטהימר ז"ל ובמימון משפחת ורטהימר. המשימה המרכזית של דרומה צפונה היא להנגיש הון אטרקטיבי וליצור מעטפת עסקית רחבה עבור מנכ"לים של מפעלי תעשייה יצרניים, בכדי שצמיחתם המצרפית תגדיל את ההכנסה הפנויה, תגדיל את הייצוא, תייצר מקומות עבודה איכותיים, תשפר תשתיות ותגדיל את התל"ג של הפריפריה (וכפועל יוצא, של המדינה).

דרומה צפונה החלה כקרן הלוואות ועד מהרה התברר שכסף אינו מהווה מענה מספק להגשמת המטרות שציינתי לעיל וכי יש לתת למנכ"ל העסק המשפחתי מעטפת עסקית רחבה שתהווה מצע איכותי לצמיחה של המפעל. כיום דרומה צפונה תומכת במעל אלף מפעלי תעשייה יצרניים, קטנים ובינוניים.

בשנים האחרונות היינו עדים למייסדים רבים בשנות השישים והשבעים לחייהם המתמודדים עם השאלה האם להעביר את העסק לדור הבא או למכור אותו. בדרומה צפונה, הגעתי לידי הבנה יחד עם עמיתיי כי לאור המשימה המרכזית שלנו – צמיחת העסקים – כדאי שנבנה כלי מעשי שיסייע לעסקים, עד כמה שניתן, לצלוח את המעבר הבין־דורי לטובת המשך צמיחה.

במשך זמן רב חיפשנו את השותף המתאים לבנות איתנו את הכלי הנכון עבור התעשיינים בעלי העסקים המשפחתיים. הבנו שלמרות שניתן להבחין בקווי דמיון ברורים באתגרי העסקים, הרי שלכל משפחה מבנה ייחודי וצרכים שונים, ולכן יש לתת מענה שיתאים למגוון גדול מאוד של משפחות עסקיות, הנמצאות בשלבי התפתחות שונים. כיוונו למודל שבו כל משפחה תקבל ערך אישי וכלים מעשיים ליצירת תשתית להסדרת עתיד העסק.

חברנו למשרד עורכי הדין פישר ושות' (FBC & Co.), שהציגו בפנינו את המודל היישומי של ארבעת השלבים להעברה בין־דורית, שעליו פירט עו"ד שלום הרשקוביץ בכרכים קודמים של כתב עת זה, ובנינו יחד את בית הספר הפרקטי הראשון להעברות בין־דוריות בעסקים משפחתיים. הכשרת הפיילוט של בית הספר יועדה ללקוחות דרומה צפונה ונוהלה אקדמית מטעם פישר ושות'.

הפיילוט הסתיים ביולי 2023 בהשתתפות עשר משפחות תעשיינים. ההכשרה מנתה בסך הכל כארבעים משתתפים (ממוצע של ארבעה משתתפים ממשפחה אחת).

המשימה מרכזית של ההכשרה היא לאפשר לתעשיינים בעלי עסק משפחתי לקיים חשיבה מקצועית, בריאה ובטוחה על עתיד משפחתם ועל עתיד העסק, תוך שמירה על כבודם ורצונותיהם של כל הדורות המעורבים. לצד זאת, ההכשרה גם מכוונת לבניית תשתית לכתיבת אמנה משפחתית.

 

ד. מניעים להצטרפות תעשיינים להכשרה

כשניגשתי לתעשיינים במטרה לשווק את ההכשרה קיבלתי תגובות רבות. אביא מקצת מהן: "אחריי המבול – שהילדים יעשו מה שהם רוצים כשאני לא אהיה פה"; "פעם היה לנו יועץ בתחום. זה רק פתח תיבת פנדורה. ממש לא מתכוון להיכנס לזה שוב"; "הילדים שלי קטנים מידי, לא רלוונטי עבורי"; "עשינו כבר צוואה וייפוי כוח מתמשך. אין לי צורך בעוד משהו"; "הילדים שלי מסתדרים מעולה. אני לא צופה שתהיה לנו בעיה"; "אולי עוד כמה שנים, אין לי זמן לזה עכשיו".

תגובות אלו מובנות, ומעידות על ספקנות לחשיבות ולמשמעות של העברת המקל בעסק המשפחתי, הדורשת להכיר בסופיות של כל אחד מאיתנו ובהיותנו בני חלוף.

לא יהיה זה מפתיע לספר כי מרבית התעשיינים המייסדים שזו הייתה תגובתם הראשונית, נרשמו בסופו של דבר להכשרה. במהלך ההכשרה הצטרפו בני ובנות משפחה שאינם עובדים בעסק, שהתבקשו על ידי המייסדים להצטרף ולשמוע מגורם מקצועי את המידע בכל הנוגע לביצוע העברות בין־דוריות.

ההכשרה הייתה נאמנה לשלושת העקרונות המנחים שהצגנו בפני המועמדים בשלב קבלת ההחלטה האם להצטרף לאליה:

1. שמירה על כבודו ורווחתו הכלכלית של הדור המייסד.
2. מתן כלים למניעת סכסוכים.
3. בניית מנגנונים לקבלת החלטות מוסדרת בעסק.

 

המשתתפים הבינו את הפוטנציאל של למידת הנושא "ללא התחייבות" לפעולה מיידית, בסביבה מבוקרת ובטוחה יחד עם משפחות נוספות. לדעתי, תפיסת המרחק מהצורך המיידי להתחיל תהליך היוותה גורם מרכך שעודד משפחות להשתתף בהליך.

במהלך ההכשרה התוודעתי לכך שהצרכים של הדור המייסד בעסקים המשפחתיים השונים הם למעשה דומים, וככלל מאופיינים בשמירה על שלמות המשפחה בצד שמירה על מעמדו של העסק המשפחתי והמורשת המשפחתית, הבטחה להזדקנות בכבוד, אי תלות כלכלית בילדים והרצון להנות מהפירות.

אצל הדור השני, הצורך המשותף היה בהכרה ובאהבה של ההורים, בשמירה על העסק שההורים בנו בעשר אצבעותיהם, בשמירה על מעמד בקרב האחים, בהוכחת מסוגלות בהקשר של השתתפות בפעילות העסק המשפחתי ובשמירה על ביטחון כלכלי.

אם כן, היה ברור שהערך של ההכשרה יימדד במתן מענה לשאלות הקשורות בצרכים אלו. שותפיי להכשרה ואני הבנו כי עלינו להקנות ידע רלוונטי שאליו יחשפו כל הדורות יחד, תוך שילוב סדנאות תיאורטיות ומעשיות כאחד. בשים לב לצרכים אלו, הבאנו במסגרת ההכשרה מקרי מבחן רלוונטיים אשר תעשיינים יוכלו להתחבר אליהם, תוך שילוב של כלים מעשים, שניתן ליישם הלכה למעשה. בתוך כך, הקפדנו לא רק להציף דילמות ואתגרים, כי אם גם להעניק כלים לפתרון סוגיות שונות.

אחד הערכים החשובים ביותר בהכשרה לתפיסתנו היה יצירה של קבוצת עמיתים תומכת ומכילה, המאפשרת רפלקציה לאורך כל ההכשרה. כמו כן, המשתתפים זכו לקבל ליווי אישי ומקצועי לאורך ההכשרה, לאור אתגרים ספציפיים שהתעוררו, ולנוכח צרכים שונים הנובעים מהשאלות המעוררות שיח על אודות הליך ההעברה הבין־דורית. בכלל כך הושקעה מחשבה רבה ביצירת תנאים טובים ונוחים ללמידה, ולא פחות מכך, סביבה נוחה ומתאימה.

זאת ועוד, בפני המשתתפים הוצגו כל האפשרויות העומדות בפניהם להמשך ניהול העסק המשפחתי, בכדי לאפשר בחירה מושכלת של המשכיות העסק – החל מניהול משפחתי על ידי אחד מבני המשפחה בני הדור השני לאחר עזיבת הדור המייסד, דרך ניהול על ידי חלק או כל בני המשפחה, ועד למכירת העסק לאחר עזיבת הדור המייסד או כניסת משקיע. המשתתפים למדו מהן המשמעויות של כל צורת המשכיות, ועל היתרונות והמחירים שבצידן.

בהתאמה למודל ארבעת השלבים שבנו במשרד פישר ושות', גם בהכשרה הושם דגש על ניתוח ההון האנושי במשפחות, במסגרת סדנאות ערכים וזיהוי המורשת המשפחתית, וניתנו תשובות לשאלות הקשורות לדרך הכניסה של בן/בת משפחה לעסק. הושם אף דגש על ניתוח הנכסים של העסק והערכת שוויים, תוך התוודעות להיבטים תאגידיים ומשפטיים חיוניים. כמו כן, המשפחות למדו על כלים למניעת סכסוכים ובחירת הכיוון המשפחתי – בין הנושאים היו גישור ואמנות משפחתיות ודרכים לשמור על שלמות המשפחה. במסגרת חלק זה, הוצגו מודלים לקבלת החלטות בתוך העסק ובמשפחה בליווי סדנאות ותרגול. לבסוף, ניתנו כלים להקמת ועדת ניהול משפחתי וליווי אישי של כל משפחה בדרכה לניסוח אמנה משפחתית.

בתום ההכשרה, המשפחות הבינו שאין קיצורי דרך וכי תהליך החשיבה על העברה בין־דורית, והעברה בין־דורית כשלעצמה, ידרשו התמודדות עם אתגרים שיבואו על פתרונם לאחר הסכמים והחלטות ופעמים רבות – פשרות.

 

ה. איזה ערך קיבלו המשפחות מהשתתפות בהכשרה?

הופתענו לגלות, שהמשתתפים העריכו באופן משמעותי ביותר את התובנות שקיבלו מהמפגש עם בני המשפחות האחרות במהלך ההתנסויות המעשיות שנערכו בהכשרה.

המשתתפים העידו כי חלוקת הקבוצות והעבודה עם בני דור מייסד או דור המשך ממשפחות אחרות, ייצרה עבורם פלטפורמה לקיים שיח "מדומה" עם אבא/אמא, בן/בת או אחים, ובכך סיפקה כלי לניהול מחשבות ולהבנת צרכים באמצעות שיח עם אנשים שיכולים להבין אותם, אשר חווים חוויות דומות, דילמות דומות ואף פחדים וחששות דומים; משתתף אחד אף העיד כי זו "פעם ראשונה שאני שומע את מה שאבא שלי לא יכול להגיד לי ואני מבין מה השיקולים שלו".

אם לשוב אל ההנחה שלי בפתח המאמר לפיה שחזור יחסים בתוך המשפחה ובין חברי המשפחה מעצים את החרדה ואת ההשלכות ממנה, הרי שסימולציית "אבות ובנים" אחרים אפשרה עיבוד מעודן יותר של תובנות שונות הקשורות בניהולו של עסק משפחתי ובמשפחה המחזיקה בעסק משפחתי.

עוד מסרו המשתתפים כי ההכשרה ביססה את התובנה לפיה עדיף להידרש אל הנושאים המשפחתיים הרלוונטיים כל עוד ההורים נמצאים בעסק המשפחתי ובשיא כוחם ולא להמתין לתקופת זמן אחרת. לשיטתם, חשוב לעלות על "מוקשים" במסגרת תהליך מבוקר, מלווה במומחים ובעל מעטפת נכונה, בכדי להגיע לפתרון משפחתי בקצה הדרך במקום להימנע ולדחות את הקונפליקט שכולם יודעים שיגיע בשלב מסוים.

המשתתפים הרגישו שקיבלו ערך מהידע המקצועי והכלים המעשיים שהוצגו בהכשרה וטענו כי כלים אלו היו חיוניים מאוד ורלוונטיים למציאות חייהם. אחד המשתתפים שיתף כי "קיימים קווים מקבילים בין הדוגמאות והפתרונות שהוצעו בהכשרה לבין האתגרים המשפחתיים הרלוונטיים לי".

סיכום

משפחה המעוניינת להסדיר את ניהול הבעלות העתידית של העסק, מגדילה משמעותית את סיכוייה לשמור ואף להגדיל את סל הנכסים בבעלות המשפחה. ניסוח אמנה משפחתית מאפשרת מצד אחד הסתכלות מפוכחת על הצרכים השונים, מאלצת לייצר מנגנונים לקבלת החלטות, ולהסכים (אף אם במסגרת פשרה) כיצד להתכונן לעתיד לבוא. מצד שני הוודאות המתקבלת מתהליך כזה מאפשרת חופש ופניות לעסוק במשימה של העסק תוך כדי תקשורת בריאה יותר בין בני המשפחה. עסק בריא בצמיחה כנראה ישקיע את הזמן והמשאבים לעצירה מידי פעם, על מנת לבנות תוכנית אסטרטגית עסקית, הצופה פני עתיד. סביר להניח שתוכנית אסטרטגית טובה, תישען על ערוצי מידע רחבים עד כמה שניתן, על איסוף נתונים והבנה של צורכי השוק, מגמות עתידיות ומשאבים נתונים. סביר גם שהתהליך יהיה מלווה על ידי גורם מקצועי חיצוני על מנת לסייע למייסד העסק ולצוות ההנהלה לעבד את המידע ולגבש תוכנית בת קיימה בהתאם לתוצאה הרצויה. כך גם בתהליך הסדרת ניהול הבעלות העתידית של העסק – מתבקשת עצירה, ליווי של המשפחה על ידי אנשי מקצוע וקבלת החלטות.

כבכל מערכת יחסים, שבה יש מרכיבים גלויים וסמויים, הצעתי היא לשלב בתהליך הליווי האמור גורם מקצועי שיכול לזהות ולהציף זרמים סמויים שבהכרח ישפיעו על קבלת ההחלטות, אם לא יקבלו תוקף ברובד הגלוי.

נוסף על כך, ומניסיוני שעליו פירטתי לעיל, השתייכות לקבוצת עמיתים ממשפחות עסקיות אחרות מעניקה תוקף לרגשות העולים, לאתגרים ודילמות ועשויה למנוע מקרים של בדידות המייסד בתהליך. הקבוצה מאפשרת חשיבה משותפת והעלאת פתרונות יצירתיים, מגדילה את הביטחון ואיכות החיים ומהווה מרחב בטוח לחשיבה משותפת.

בבית הספר הפרקטי להעברות בין דוריות נבנה אפוא מרחב המאפשר לחשוב על העתיד אך באותה נשימה לאחוז בהווה. ההכשרה בבית הספר מאפשרת למייסדים לבנות גשר בין התנהלות העסק עד לנקודה זו לבין בין העתיד לבוא – תקופות זמן שעשויות להצטייר כתקופות נפרדות לחלוטין הדורשות חיתוך חד. הגשר האמור יכול לסייע ביצירת מעבר הרמוני יותר בין התקופות הללו. כך, במהלך ההכשרה מתבהרת יכולת ההמשכיות והרציפות, בין היתר אף במצבים שנראים מופרדים ובלתי ניתנים לגישור.